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Entrepreneurs Inspirants

Cultures Gen V : repreneuriat et croissance

Simon Terrault, diplômé de la cohorte Élite C21, occupe le poste de directeur général chez Gen V. En tant que membre actif au sein d’une entreprise familiale, il a récemment joué un rôle crucial dans une importante opération de rachat. Il partage avec nous son expérience ainsi que son engagement dans cette entreprise.

L’histoire d’une expansion et d’acquisitions stratégiques 

Laitues Mirabel, désormais Cultures Gen V, connaît une croissance fulgurante. Depuis 2019, le groupe a entrepris une stratégie d’expansion ambitieuse, marquée par l’acquisition de plusieurs sites, notamment celui des Serres Lefort et des Serres Royales, afin d’amplifier sa production biologique et d’étendre sa portée commerciale. 

Cette démarche a commencé en 2019, par l’acquisition des serres Lefort. Le rachat a permis l’ajout de 21 hectares de production supplémentaires, incluant 8 hectares dédiés à la culture de concombres et de poivrons biologiques.

En 2022, l’entreprise familiale a procédé à l’acquisition des parts détenues par les anciens actionnaires, portant ainsi la famille à détenir l’intégralité des actions. L’année suivante, l’opportunité d’acquérir une serre de tomates à St Jérôme s’est présentée. «Pourquoi ne pas rajouter des tomates, ça ferait une belle salade!», s’amuse Simon. 

L’investissement conjoint de Fondaction et d’Investissement Québec dans ce projet a permis de concrétiser cette vision. Quant au choix du nom Cultures Gen V, celui-ci incarne les valeurs fondamentales de l’entreprise, il symbolise la génération verte, vivante, vitaminée, vraie, végétalienne et végane. 

En mars 2024, la nouvelle marque, qui illustre la vision avant-gardiste et engagée de l’entreprise dans le domaine agricole, a célébré son premier anniversaire.  Avec quatre sites totalisant une superficie de 35 hectares, l’entreprise se positionne actuellement comme le principal producteur serricole diversifié au Québec. 

Connaître son marché

Les différents projets de rachat répondaient tant aux exigences du marché qu’aux convictions profondes de la famille. Dans un contexte de pandémie, où l’importance de la souveraineté alimentaire avait pris une place prépondérante dans les préoccupations, l’entreprise s’est retrouvée sous les feux de la rampe de l’intérêt public. Avec des pratiques ESG exemplaires en tant que producteur de légumes, elle a bénéficié de subventions gouvernementales, mais également d’un intérêt tout particulier des investisseurs. 

Cette démarche s’inscrit dans une vision stratégique mûrement réfléchie, guidée par l’expertise et le réseau étendu du patriarche, M. Sylvain Terrault, qui, grâce à ses nombreux rôles (notamment en tant que président sortant de l’Association des fruits et légumes et du Marché Central), connaît bien les dynamiques et les opportunités du marché québécois.

Relève familiale et croissance continue

La relève familiale et la croissance continue de l’entreprise sont étroitement liées à l’engagement de la nouvelle génération. Cette transition générationnelle réussie a permis à l’entreprise de se doter d’une nouvelle vision et d’une équipe solide, propices à son développement futur.

«Le processus de relève s’avère être un enjeu complexe, il implique à la fois des aspects familiaux et des considérations externes. Il est essentiel de veiller à maintenir une bonne entente au sein de la famille, tout en préservant l’intégrité des relations familiales face aux défis de l’entreprise», explique Simon. 

Dans cette optique, l’intervention d’une personne externe peut s’avérer précieuse pour préserver des rapports sains et assurer un bon alignement familial. La mise en place d’un conseil de relève a également permis de prendre en compte les enjeux, les aspirations et les besoins de chaque membre de la famille. Il favorise une prise de décision harmonieuse et la définition claire des rôles au sein de l’entreprise.

Le rôle de l’EEB face aux défis du repreneuriat

L’expérience acquise par Simon lors de son parcours à l’EEB a joué un rôle crucial dans la préparation de la transmission d’entreprise. Chaque module suivi a constitué un ajout précieux à son «coffre à outils de gestion». Apprendre à mieux se connaître lui a également permis de renforcer son courage managérial, en lui permettant de développer un aspect stratégique essentiel dans un contexte de repreneuriat.

«En tant qu’acteur directement impliqué dans les opérations de l’entreprise, j’ai appris à traduire mes observations stratégiques du terrain en recommandations pertinentes pour le conseil de famille», explique-t-il.

Cette dimension stratégique inclut notamment la gestion financière et les décisions d’investissement, des éléments cruciaux dans le développement et la pérennité de l’entreprise. Cette formation lui a, par exemple, permis de mieux appréhender la transition d’une PME de 70 à 100 employés vers une entreprise de plus grande envergure, comptant désormais 450 employés entre 2019 et 2023. 

«Entre nos parents et nous, les différences de parcours sont notables : alors qu’ils ont embarqué dans une start-up, en 1994, nous prenons désormais les rênes d’une entreprise bien établie nécessitant une structure plus développée», conclut Simon.