Alexandre Lépine, diplômé de la cohorte Émergence G6, est à la tête du Groupe Je Reçois. Il a accepté de révéler dans cet entretien exclusive les clés de sa croissance fulgurante en expliquant les étapes décisives qui ont impulsé ce succès à la suite de son passage à l’EEB.
Alexandre Lépine: L’envie d’approfondir mes connaissances dans le domaine des affaires était une priorité, l’école offrait un terrain propice pour échanger avec d’autres entrepreneurs, partager des expériences similaires et bénéficier de la vision de mes pairs.
L’influence de mon père a également été un facteur déterminant. Diplômé de la cohorte Élite C6, je pouvais voir l’impact positif de ses passages à l’école lorsque nous travaillions ensemble. Il était une véritable source d’énergie entrepreneuriale, apportait de nouveaux positionnements et une vision stratégique amplifiée. Ça a capté mon intérêt et m’a poussé à m’engager dans cette aventure éducative.
Je dis souvent qu’il s’agit d’une combinaison de chance et de positionnement stratégique.
En 2019, notre chiffre d’affaires était évalué à 10 millions et notre offre se concentrait essentiellement sur le service de traiteur et d’opérations de restaurants. L’année 2017 avait marqué le début d’un projet de commerce en ligne axé sur les plats prêts à manger, une idée initiée par mon père, suite à son passage à l’EEB. Cette idée suivait le cycle classique de recherche et développement et de mise en marché. Le facteur chance réside dans l’échéancier de cette mise en place, puisque, lorsque ce modèle d’affaires a explosé pendant la pandémie, nous étions prêts à soutenir de plus gros volumes et à répondre à une demande croissante sur le marché.
Au cœur de la pandémie, entre 2020 et 2021, notre activité de vente à emporter représentait un pilier solide en termes de rentrées d’argent, cependant, notre service de traiteur était totalement mis en pause en raison des restrictions. La vraie explosion est survenue l’année suivante, notamment grâce à l’acquisition d’une nouvelle usine en juillet 2022. Cet investissement représentait une grande capacité opérationnelle et une longévité certaine à notre entreprise. La fin de la pandémie a été un tournant : le service traiteur et nos restaurants ont repris avec une intensité accrue, notamment à cause d’une certaine épuration du marché qui a amplifié notre positionnement, il s’agissait alors de pouvoir faire face à une reprise opérationnelle lancée à plein régime.
Le rebond pendant la pandémie a été le point de départ d’une croissance après celle-ci. Toutes nos activités ont repris à leur plein volume d’affaires, avec une dynamique renforcée et une croissance significative.
L’EEB a eu un impact dans notre évolution, notamment sur la question de la croissance.
Grâce aux enseignements reçus, une nouvelle perspective s’est imposée, en particulier celle développée par mon père. Après son passage à l’EEB, il a compris que le domaine traiteur, bien que local, avait ses limites géographiques. Le concept de commerce en ligne dans le domaine alimentaire est apparu comme une excellente alternative, en permettant de servir une clientèle plus étendue avec un seul point de production. C’est dans cet esprit d’expansion que nous avons lancé “Tout Cuit”.
L’EEB nous a donné les outils pour saisir cette opportunité et envisager de passer à l’étape suivante. L’achat d’une usine, dotée des accréditations nécessaires pour vendre à l’échelle canadienne et américaine, a été une étape majeure. Cela nous a ouvert les portes vers des volumes plus conséquents, notamment en approvisionnant des grandes surfaces. Nous avons ainsi concrétisé notre désir d’étendre notre territoire commercial (de 50KM autour de Québec, à la province, puis au Nouveau-Brunswick et en Ontario), avec en perspective l’idée de conquérir le marché américain.
Je parlerais des enjeux des ressources humaines: en situation de croissance, il est crucial d’avoir du beau monde à la bonne place et au bon moment. Seulement, l’obstacle principal réside dans la synchronisation entre la disponibilité des ressources et les besoins opérationnels. C’est le dilemme de l’œuf et la poule, pour bâtir cette équipe compétente, il faut cumuler de solides finances et une stratégie efficace, autant de choses assez instables quand on se lance.
En parallèle, il est indéniable que les décisions prioritaires doivent converger vers les domaines financiers et comptables. Selon moi il s’agit des piliers essentiels à renforcer, souvent plus cruciaux que d’autres départements pour assurer une croissance stable et sereine dans l’entreprise.
Le parcours de l’entrepreneuriat est semé d’embûches. Dans les périodes de doute, L’EEB représente un précieux soutien moral, un espace pour remettre en question nos aspirations et avancer ensemble.
Les séances de coaching magistrales nous donnaient des outils qui renforçaient les moments de collaboration entre entrepreneurs. C’est dans cette communion et ces interactions d’une richesse incomparable que réside une grande partie de nos apprentissages, selon moi.
Quand on y réfléchit, on n’a pas souvent l’occasion d’échanger avec 25 entrepreneurs et un coach pendant plusieurs week-ends d’affilée! Observer des personnes qui me ressemblent réussir grâce à des stratégies efficaces rend le succès plus tangible, cela nourrit une certaine confiance en soi et une forme de courage.
L’école nous incite à rêver grand et à nous donner les moyens de nos ambitions. En 2023, 4 ans après mon passage à l’école, au-delà du succès que représente notre croissance, je suis aujourd’hui capable de m’éloigner de la gestion opérationnelle. Cela signifie que je peux m’appuyer sur une équipe solide en laquelle j’ai pleinement confiance. Positionner les bonnes personnes aux bonnes places a été une étape cruciale. Cela m’a permis de me libérer du travail au sein de l’entreprise pour travailler sur l’entreprise, une prise de recul essentielle, qui m’a assurément été insufflée à l’EEB.
